TIENDAS D1

Fui asesor y consultor en la entrada y uno de sus iniciadores de TIENDAS D1 A COLOMBIA, al día de hoy NO.
Puedo afirmar a los interesados de KOBA COLOMBIA no concede franquicias.

lunes, septiembre 26, 2016

El Grupo Éxito aliviará su caja y se expandirá con Viva Malls

El Grupo Éxito aliviará su caja y se expandirá con Viva Malls

EL COLOMBIANO


El Grupo Éxito aliviará su caja y se expandirá con Viva Malls


FOTO Cortesía Grupo Éxito

El negocio que anunció FIC y Éxito representa un alivio para la caja de la empresa de retail y un impulso para el desarrollo de centros comerciales en Colombia.

Para lanzar un centro comercial o un almacén ancla en el país, Grupo Éxito hasta ahora se encargaba de todo el proceso. Es decir, debía adquirir terrenos, adecuarlos, administrar la construcción y, con ella, asumir los gastos operativos.

Sin embargo, ese esquema cambiará para la empresa de retail (comercio minorista) más grande de Suramérica y filial de la francesa Casino. En la noche del viernes informó al mercado sobre un memorando de entendimiento con el Fondo Inmobiliario Colombia (FIC) para capitalizar su negocio inmobiliario bajo la marca Viva Malls. Así que se separará el negocio inmobiliario del retail.

Así lo confirmó ayer a EL COLOMBIANO, Carlos Mario Giraldo, presidente de Grupo Éxito. “Ambos negocios tendrán un camino independiente. Nos permitirá generar foco en el negocio de retail, sin que los recursos que se destinan a desarrollo inmobiliario implique lentitud en el desarrollo del negocio comercial”.

El nuevo socio en Viva Malls es un fondo administrado por Fiduciaria Bancolombia, en el cual este mismo banco es su principal inversionista. Con este vehículo se “crea una fiducia con una marca que tiene socios clave como Bancolombia, Suramericana y el fondo de pensiones canadiense PSP”, precisó Giraldo.

¿Cómo funcionará?

FIC inyectaría 770 mil millones de pesos para hacerse con el 49 % del vehículo de inversión de desarrollo inmobiliario. Mientras tanto, el Éxito aportará 14 activos, de los que diez están en operación y cuatro se encuentran en construcción: los Viva Envigado, Barranquilla, Tunja y La Ceja.

Al final, Viva Malls sumará 440 mil metros cuadrados en 2018 de oferta arrendable. Sin embargo, el 60 % de los activos aportados por la empresa de retail ya generan rentas inmobiliarias.

Sumando las dos capitalizaciones, “Viva Malls tendría un patrimonio autónomo de 1,6 billones de pesos y 1.295 locales comerciales en ocho ciudades del país”, acotó Giraldo.

El memorando de entendimiento no es el fin del proceso. Hasta final de año se conocerá la conformación definitiva y roles de ambos socios dentro de la fiducia. Por ahora, el Éxito apunta a ser el desarrollador y comercializador. Y se estima que cuando se firme el acuerdo final, FIC inyectaría los primeros 388 mil millones de pesos, es decir, el 43 % de la inversión total.

Alivio para caja del Éxito

Visto desde afuera, este movida dará liquidez a la caja del Grupo Éxito y generará recursos adicionales (ver Opinión).

Corredores Davivienda indicó que “ante los gastos financieros que supuso la compra de activos en Brasil, este negocio solventa necesidades de dinero para Éxito”.

Cabe recordar que al primer semestre del año, Éxito vendió 36 billones de pesos, pero reportó pérdidas por 44.688 millones, afectado por el desempeño del negocio en Brasil.

Mientras se concreta el negocio con FIC, Éxito anunció que el Viva La Ceja abrirá el próximo jueves y el Viva Barranquilla estará listo en noviembre próximo.

domingo, septiembre 25, 2016

El 21% de los negocios en Colombia son tiendas de barrio

El 21% de los negocios en Colombia son tiendas de barrio


Dinero.com



Foto: Ingimage.
ECONOMÍA | 6/15/2016 12:01:00 AM


El 21% de los negocios en Colombia son tiendas de barrio

Las tiendas de barrio, peluquerías y restaurantes son los negocios de mayor participación en las principales ciudades del país.


Servinformación dio a conocer el VI Censo de Comercio más completo de Colombia. En el estudio participaron 261.472 establecimientos comerciales del país. El reporte final concluye que el 21% de los negocios en el país son tiendas de barrio.

La cobertura para el VI Censo de Comercio se realizó en las ciudades capitales más grandes de Colombia: Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Cali y Medellín. También se incluyeron municipios como: Bello, Envigado, Itagüí, Sabaneta, Floridablanca, Girón, Piedecuesta, Jamundí, Palmira, Yumbo, Malambo, Puerto Colombia, Soledad y Soacha, para un total de 19 lugares del territorio nacional.

Diez han sido las tipologías que lideran la actividad del comercio según el censo. Las cifras reportan que el 21% del total a nivel nacional corresponde a las tiendas de barrio, el cual continúa siendo negocio predominante en el país; las peluquerías y salones de belleza siguen en segundo y tercer lugar con el 9%; el cuarto puesto está ocupado por los restaurantes con el 8%, demostrando así que Colombia sigue siendo un país de pequeños negocios.

También se destacan en el estudio la categoría de droguerías que participa con el 3%, las licorerías con el 2,6% y famas con el 2,5% dentro de las siguientes 10 tipologías del estudio.
En Bogotá por cada 94 hogares hay 1 tienda de barrio.
En Medellín por cada 276 hogares hay 1 peluquería.
En Cali por cada 276 hogares hay 1 cacharrería.
En Barranquilla por cada 193 hogares hay 1 restaurante.
En Bucaramanga por cada 158 hogares hay 1 cafetería.

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Tiendas Ara abre sus puertas en Bogotá y anuncia su nuevo CEO

Tiendas Ara abre sus puertas en Bogotá y anuncia su nuevo CEO


Nuno Aguiar,Ceo de Jerónimo Martins en Colombia. Foto: Dinero

Tiendas Ara abre sus puertas en Bogotá y anuncia su nuevo CEO

DINERO

Los primeros locales inaugurados se encuentran ubicados en Los Héroes y Niza. La apertura contó con la presencia del nuevo CEO de Jerónimo Martins en Colombia, Nuno Aguiar quien espera cerrar 2016 con 40 tiendas en la región.

Con una gran bienvenida a sus nuevos clientes en la capital colombiana, Jerónimo Martins abre las puertas de sus primerasTiendas Ara al ritmo de la tradicional ‘papayera’ y la canción corporativa. La primera fue inaugurada en la localidad de Niza, en la calle 127 con avenida Suba este jueves 22 y la segunda en el Centro Comercial Los Héroes este viernes 23 de septiembre. Esta es la sexta Tienda Ara de la región central.

Jerónimo Mártins también anunció la retirada de Pedro Veloso y la llegada de Nuno Aguiar a la dirección de la compañía en Colombia. El nuevo CEO cuenta con una trayectoria de más de 17 años en la firma portuguesa, donde ha ocupado diferentes cargos de alta dirección como las Direcciones de Recursos Humanos, Comercial, Operacional, y de Alimentos Comerciales.

Su posesión como líder de la organización coincide con la llegada de Tiendas Ara a la región central. “Mantendremos nuestro compromiso con los clientes, productores nacionales, y comunidades en las que operamos, así como continuar con la vinculación de talento local y la gestión de nuevas alianzas comerciales y sociales”, afirmó Nuno Aguiar, Director General de Jerónimo Martins Colombia.

En una entrevista concedida a Dinero, Aguiar informó que espera cerrar 2016 con 40 tiendas en Bogotá y Cundinamarca. Además anunció que abrirá las próximas tiendas en Chapinero y Calle 13.

Aguiar dijo a Dinero que la inversión por tienda inaugurada es de aproximadamente $2.000 millones y que los precios ofrecidos en la capital son muy similares a los que tienen en las demás zonas del país. Para llegar a Bogotá adecuaron varias categorías y aumentaron el surtido de sus productos para tener una oferta adecuada a las necesidades de los capitalinos

Como había anunciado Dinero, Tiendas Ara se encuentra en proceso de expansión conforme con su anterior CEO Pedro Veloso, quien puso en marcha un ambicioso plan de expansión en el país para los próximos 5 años, con una inversión estimada entre los 500 y 600 millones de euros.

Este plan de expansión contempla la llegada a la región Central (Cundinamarca, Tolima, Boyacá y Meta) empezando por Bogotá y sus alrededores. Este año se abrirán entre 70 y 100 tiendas en la región Caribe y Central. La meta es llegar a las 1.000 tiendas en Colombia en el año 2020 y construir un centro de distribución por año. Cada tienda que abre genera entre 8 y 11 empleos.

Tiendas Ara impulsó su apuesta por Colombia inicialmente desde el Eje Cafetero en 2013 y el norte del Valle del Cauca con muy buenos resultados para su operación. En 2015 se expandió a Atlántico, Bolívar y Magdalena, donde ha puesto en marcha sus tiendas y un moderno centro de distribución.

Con su llegada al centro del país, consolida su presencia en estas regiones de alto potencial donde completa a la fecha 180 tiendas y ha generado más de 2.500 empleos.

sábado, septiembre 24, 2016

Ara abre local en Los Héroes | ELESPECTADOR.COM

Ara abre local en Los Héroes | ELESPECTADOR.COM

Llega otra tienda de bajo costo a Bogotá, Ara abre local en Los Héroes

Funcionarios de la empresa dicen que son igual de baratos que sus competidores pero tiene más diversidad y calidad en la atención. Solo acepta pagos en efectivo.
Por: Camilo Vega Barbosa
En Twitter: @camilovega0092


/Camilo Vega.


Con papayera a bordo, y con la bendición de un cura, este viernes abrió en Bogotá la primera tienda Ara, filial del conglomerado portugués Jerónimo Martins. Se trata de una nueva marca de almacenes de bajo costo, con la cual aumenta la competencia para cadenas como D1 y Surtimax.

Ara ya tiene presencia en el eje cafetero y en la costa, en donde ya suma 180 sucursales. Tras su llegada a Bogotá la empresa espera abrir este año 40 locales en todas las localidades de la capital. Su plan de expansión consiste en abrir 1000 tiendas en todo el país para 2020, por lo que están invirtiendo 200 millones de euros al año.

El Espectador habló con Nuno Aguiar, director general Jerónimo Martins en Colombia, quien indicó que hay paridad en los precios respecto a las demás cadenas de bajo precio. Sin embargo, destacan que tienen más diversidad de productos y cuenta con más personal para brindar una mejor atención.

Aguiar cuenta parte del secreto para mantener precios competitivos es que tienen más de 500 productos que comercializan con marcas propias. De manera que reducen costos de intermediación y con los proveedores.Los artículos que producen van desde dulces hasta productos de aseo y del hogar.

Entre las particularidades de esta nueva cadena que llega a la capital está que solo recibe pago en efectivo. Sobre lo cual manifiestan que han tenido buena acogida en sus sucursales en el resto del país. Además, Ara indica que el 96% de las transacciones en Colombia son por medio este medio de pago.

En 2015 Ara tuvo ventas por 122 millones de euros, y los resultados parciales de este año indican que podrían duplicar esta cifra en 2016.Además, están contratando 100 personas por mes, con la cual suman2.500 en su nómina.

Rafael España, director de investigaciones económicas de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), explicó que “los modelos de tienda de bajo costo ha tomado gran fuerzo dentro de Colombia. Hace dos año este tipo de establecimiento representaba tan solo el 2% del comercio de bines, y ahora llega 5%. Además, se espera que con la llegada de nuevas tiendas como Ara, la participación de mercado alcance el 10%”.

Bebidas azucaradas: ¿Cómo se ha dado la ...

Bebidas azucaradas: ¿Cómo se ha dado la ...



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MERCADEO

Bebidas azucaradas: ¿Cómo se ha dado la batalla en otros países?

SEPTIEMBRE 22, 2016 por EDWIN AUGUSTO PEREZ00000

En Colombia ha comenzado a debatirse cómo controlar el consumo de bebidas azucaradas y otros alimentos que, en exceso, pueden conducir a la obesidad y a otras enfermedades crónicas. Presentamos un análisis realizado por Kantar Worldpanel que muestra lo que otras naciones vecinas han establecido con el fin de encontrar alternativas que sean efectivas y que conduzcan a un consumo racional de estos productos de consumo.



Para Andres Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel, “una de las posibilidades que Colombia enfrenta es implementar un impuesto del 20% a las bebidas azucaradas para buscar que se reduzca su consumo. Sin embargo, hemos evidenciado que otros mecanismos como el claro etiquetado de ingredientes resultan más útil en el mediano y largo plazo ya que permiten que los consumidores se informen, comparen y tomen mejores decisiones sobre su salud”.
¿Cómo está la región en este aspecto?

Hace un mes, Chile implementó una nueva ley de etiquetado para alertar de forma clara a los consumidores sobre los niveles de azúcar, sodio, calorías y grasa saturada en los productos de consumo masivo. Esta es una respuesta a una tendencia global en la que la salud y el bienestar se han tornado en una prioridad para la gente y el aumento de la obesidad está ganando relevancia para los gobiernos, dado su impacto en los presupuestos públicos de salud.

México fue el primer país, a comienzos de 2014, en implementar una tasa de impuestos incremental de productos azucarados que arrancaba en el 13,3%. Inicialmente generó un impacto negativo en consumo de cerca del -1,9%, pero curiosamente en el mediano plazo la implementación del impuesto en México tuvo un impacto negativo mayor en otras categorías que no estaban cubiertas por el impuesto, dado el mayor gasto que el consumidor Mexicano comenzó a destinar a estas bebidas azucaradas.

Chile hizo su movimiento con un cobro de impuestos hace dos años, subiendo de 13% a 18% en bebidas azucaradas y reduciendo en 10% las no azucaradas con el mismo efecto en el consumo.


“A nuestro entender, un mecanismo de etiquetado claro parece ser una mejor aproximación en el largo plazo, dado que hay un elemento educacional de fondo que conduce a decisiones conscientes por parte de los consumidores”, expresó Simon.

Ecuador utilizó etiquetado frontal con semáforos desde el segundo semestre de 2014. Como México, logró un impacto en el corto plazo en la reducción del consumo de categorías específicas (a la cabeza del listado estaban las bebidas carbonatadas, seguida por galletas y pasabocas) pero también dirigiendo a los consumidores hacia los productos light para que ellos mismos tuvieran decisiones más saludables de consumo.

A manera de ejemplo, antes de implementar el etiquetado con semáforos en Ecuador los tés listos para consumir se percibían como una opción más saludable comparada con las gaseosas. Sin embargo, el nivel de azúcar es parecido. Una vez implementado el etiquetado, vimos una caída del 15% en su base de compradores y un 25% en reducción de su consumo. Incluso aquellos que decidieron permanecer dentro de la categoría, están tomando un litro menos por trimestre.

A las cuatro semanas de la implementación del modelo de etiquetas, el 98% de la población chilena reconocía el nuevo etiquetado y tres de cada cuatro les ponían atención. La mitad de la población determinó que esto impactaba en sus decisiones (algo impresionante en comparación con la misma respuesta en Ecuador, donde 29% habían cambiado su comportamiento).
¿Cómo está el consumo en Colombia de las bebidas azucaradas?

Kantar Worldpanel identificó que el 98% de los hogares en Colombia destina en la compra de bebidas azucaradas $292.000 pesos en el último año móvil a junio 2016, presentando un crecimiento en gasto de +1% frente al año anterior.

Hoy en promedio un hogar destina: 37% del presupuesto a gaseosas como la categoría de mayor gasto seguida por Yogurt con un 20%, Jugos Industrializados y Chocolate de Mesa con un 15%, refrescos en polvo con un 7% y en último lugar Maltas con un 5% de gasto.

En promedio un hogar consume 153 litros de bebidas azucaradas en un año representado en 174 unidades consumidas durante el mismo período en diferentes tamaños tanto personales como individuales. En un año se visitan los canales 80 veces para comprar bebidas azucaradas, en cada visita al punto de venta se llevan en promedio 2 litros de estas.
¿Cómo está Colombia frente a la región?

Comparativamente frente a otros países de Latinoamérica el consumo per cápita de estas bebidas en Colombia está por debajo, como es el caso de las gaseosas donde en el caso de México se consume 3 veces más que en nuestro país, Perú y Brasil con 50% más consumo que Colombia y en categorías como Jugos Industrializados nos supera México, Argentina y Chile.

“Informar y darle al consumidor la responsabilidad sobre sus decisiones, puede conducir a que este mejore su comportamiento y se dirija hacia productos más saludables, sin necesidad de enfrentarlo a un sobrecosto generado por un impuesto que castiga a la categoría pero que también impacta a otros productos adyacentes, logrando solo un efecto de corto plazo”, concluye Simon.

viernes, septiembre 23, 2016

El replanteamiento del comercio minorista en la era digital - Universia Knowledge@Wharton

El replanteamiento del comercio minorista en la era digital - Universia Knowledge@Wharton


El replanteamiento del comercio minorista en la era digital


20 de septiembre de 2016
Innovación y Empresa




En el texto siguiente, Barry Libert, Megan Beck y Jerry (Yoram) Windanalizan la necesidad de un cambio de mentalidad y modelo de negocio por parte de los minoristas tradicionales si quieren sobrevivir y prosperar en un ambiente de entorno digital. Libert es consejero delegado de OpenMatters, una empresa especializada en la ciencia de los modelos de negocio, y Beck es el director de Insight de la empresa. Wind es profesor de Marketing de Wharton y director del SEI Centro de Estudios Avanzados en Gestión de Wharton. El trío también escribió un libro titulado “El imperativo de la Red: cómo sobrevivir y crecer en una época de modelos de negocio digitales” [The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models]. Los autores agradecen a LiquidHub haber patrocinado la investigación que ha permitido esta serie de artículos.

En febrero de 2016, en una carta a los accionistas, Edward Lampert, presidente de Sears, hizo una reflexión sobre el gran cambio al que estaba siendo sometido la competencia en el comercio minorista: “El año 2015 fue un año en que el impacto de los cambios digitales […] se transmitió de forma más amplia entre los minoristas que anteriormente se habían mostrado inmunes a tales cambios”, escribió el presidente de Sears y Kmart. “Wal-Mart, Nordstrom, Macy, Staples, Whole Foods y muchos otros sintieron el impacto de los cambios perjudiciales derivados de la competencia en línea y nuevos modelos de negocio”.

Para el sector del comercio minorista, la ubicación de la tienda siempre ha sido un hecho fundamental. Sin embargo, sobre todo en un mundo digital, donde las transacciones no conocen fronteras, la ubicación puede convertirse en una carga. Los cambios tectónicos provocados por el mundo digital afectan a todos los sectores, pero no hay duda de que ninguno de ellos siente más impacto que el comercio al por menor. Las empresas que nacieron en el mundo digital, como Google, Facebook, Amazon y Alibaba repercuten en el bienestar de todos los segmentos de la cadena de suministro al por menor. Resultado: ninguna empresa sale indemne, incluso la antes indomable Wal-Mart.

Por ahora, las respuestas a estos competidores digitales han sido variadas. Según Lampert, los resultados hasta ahora han sido los siguientes: fusiones (Office Depot/Office Max/Staples, Walgreens/Rite Aid), joint ventures(CVS/Target Pharmacy), salidas del mercado (Target Canadá, Tesco’s Fresh y Easy), las desinversiones (Safeway, Saks), quiebras (RadioShack, Wet Seal, American Apparel, Sports Authority), acuerdos especiales de leasing (Finish Line/Macy’s, Best Buy/Macy’s, Sephora/J.C Penney) y divisiones (las tiendas Sears).

Cada una de estas estrategias es un intento de mitigar el impacto de esta ola de plataformas digitales y redes virtuales. Sin embargo, cada vez es más evidente que el tsunami digital no se ganará sólo con “tácticas físicas”. Además, las estrategias físicas y financieras sólo servirán para llamar la atención sobre el hecho de que ‘insistir en lo antiguo’ es ruta segura hacia el fondo del pozo, como lo demuestra el crecimiento persistentemente bajo de las ventas en el comercio minorista tradicional (es decir, fuera de las plataformas digitales).

De acuerdo con un informe de febrero del año 2016 de Wall Street Journal, la comparación con las ventas de otras tiendas ─una métrica clave en la venta al por menor─ durante el trimestre que coincide con la temporada de vacaciones, cayó un 7% en Sears y Gap y se desplomó un 4,3% en Macy’s. Mientras tanto, las tiendas de Wal-Mart en EE.UU. cayeron un 0,6% y Kohl tuvo un incremento del 0,4%. A lo largo del año, las ventas continuaron estancadas. En julio, las ventas minoristas en Estados Unidos no sufrieron alteraciones respecto al mes anterior, según el Departamento de Comercio. La industria del automóvil y el comercio electrónico fueron los destacados principales con incrementos del 1,1% y 1,3%, respectivamente. Otros subieron en torno al 0,3% o registraron porcentajes negativos.

En su carta, Lampert habló de la dificultad de competir con la revolución traída por el medio digital. “Las empresas están creando nuevos modelos o se están adaptando a los viejos para adaptarse a los cambios fundamentales en la tecnología, escenarios competitivos, políticas y regulaciones gubernamentales o de macro tendencias para satisfacer a sus clientes de nuevas maneras. Aunque pocas personas habían oído hablar de Uber hace cinco años hoy la marca es muy conocida. Se dice que la empresa habría levantado un capital de US $ 10.000 millones de dólares desde que comenzó a operar adquiriendo mayor valor de forma progresiva, en algunos casos superando la cantidad de US $ 50.000 millones de euros [.. .] en un entorno en el que las nuevas empresas como Uber consiguen levantar un capital prácticamente ilimitado, ¿cuáles son las implicaciones para las empresas más antiguas evaluadas en base a un patrón muy diferente de la rentabilidad y la regulación?”

Se desprende de nuestra investigación que la asignación de capital que da prioridad a los activos físicos, tales como tiendas, puede ser un obstáculo importante para el crecimiento y la valoración [de la empresa]. El caso de Sears, que dio prioridad a las tiendas físicas para asignar su capital es, según la compañía, una mala inversión, ejerce presión sobre los recursos y dificulta la contratación de los mejores equipos dotados con las capacidades digitales que se necesitan. Amazon y sus socios de Internet están creciendo más rápido, con muchos menos activos físicos (en términos porcentuales con respecto a la base total de activos), ya que los clientes realizan compras en los sitios web de teléfonos inteligentes y tabletas.

¿El resultado? Los minoristas tradicionales están reduciendo su huella física. Incluso Wal-Mart, la mayor y más exitosa cadena de tiendas, está cerrando comercios en todo el mundo a medida que evalúa su inversión en el segmento digital. De hecho, la reciente adquisición de Jet.com por más de $ 3.000 millones es una prueba más de su deseo de volver a equilibrar el gasto para asegurar el éxito a largo plazo. De todos modos, esta compra a gran escala es una clara señal de que Wal-Mart ahora reconoce la necesidad de más ayuda externa para garantizar la corrección del rumbo de su modelo, preparando el escenario para que otros hagan lo mismo. Los números lo dicen todo, el año pasado, sólo el 3% de las ventas de Wal-Mart se originó en el comercio electrónico (US $ 14.000 millones de $ 482.000 millones).

Los minoristas deben ser primero digitales

La tecnología, las compras online y la seguridad cibernética se están convirtiendo en los elementos que ocupan las primeras posiciones de la agenda de los consejeros delegados de los comercios minoristas más grandes. “Tenemos que abrazar el mundo digital”, dijo Brian Cornell, consejero delegado de Target durante un almuerzo en el club de los CEO del Boston College. “No importa lo que nuestra industria, o el grado de ruptura al que nos enfrentamos. Todos tenemos que poner lo digital en primer lugar. No hay duda de que la innovación impulsará el futuro”.

Sin embargo, Cornell dijo que es importante recordar que el consumidor sigue apreciando mucho las tiendas físicas de Target. “A nuestros clientes también les gusta mucho la facilidad y la comodidad proporcionada por el canal digital, pero también les gusta tocar, sentir e interactuar con el producto”, dijo. “Les encanta esa sensación de descubrimiento que viene con la experiencia de compra”. Sin embargo, desde que Amazon está ganando terreno ─ la empresa representó el 40% de las ventas minoristas en línea durante la temporada de vacaciones, de acuerdo con un informe de diciembre de 2015 de Bloomberg News— no está claro si hay suficientes clientes de los que les gusta tocar y sentir para mantener a Target en buena forma.

Por supuesto, las tiendas Wal-Mart han fijado durante mucho tiempo el estándar de las tiendas minoristas tradicionales, basándose en el aprovechamiento de la tecnología para ayudar a la empresa a exprimir cada centavo de sus costos para ofrecer a sus clientes precios bajos todos los días. Sin embargo, mientras que las capacidades fantásticas de este rico gigante en activos dominan el mundo físico, está claro que el tener tantas tiendas es más una desventaja que una ventaja.

Amazon, antes una pequeña empresa en el sector del comercio minorista, fundada en 1994, hoy está por delante de todos los minoristas salvo Wal-Mart. Para evitar el destino al que sucumbieron tantos minoristas, Wal-Mart ha invertido miles de millones de dólares en un proyecto de transformación digital que es el más grande de todos en tamaño y objetivo de toda la industria minorista ─ 15 adquisiciones y 3.600 nuevos profesionales ─ según un informe de noviembre de 2015 del Wall Street Journal. Luego vino la adquisición de Jet.com, un sitio de compras en pleno auge que tiene como uno de sus fundadores a uno de los empresarios detrás de Diapers.com. Según el diario, Wal-Mart también está en el proceso de elaboración de su nuevo centro de desarrollo en Silicon Valley, la base sobre la cual imprimirá las correcciones necesarias a su histórico modelo de negocio.

En el corazón de la transformación digital de Wal-Mart hay un programa ambicioso cuyo objetivo es reformular sus negocios ─ se trata de Pangaea ─ dirigido por Jeremy King, director global de tecnología de Global eCommerce. De acuerdo con el Wall Street Journal, su función será la de reinventar al minorista: “El equipo de Mr.King ha vuelto a hacerlo todo, desde el modo en que funciona el sitio de Wal-Mart, su apariencia, el software detrás de las transacciones, bases de datos y servidores, así como herramientas de centros de datos de apoyo para la gestión total. Wal-Mart construyó una nueva infraestructura en la nube, centros de datos y creó su propio motor de búsqueda en su esfuerzo global por crear los recursos tecnológicos que le permitan competir con Amazon”.

King dijo al periódico que “Pangaea sustituye a todo” lo que se hacía tradicionalmente en Wal-Mart. “Mis colegas creen que he enloquecido. La mayoría de la gente no sustituye sistemas enteros a la vez, sobre todo a partir de cero. Sin embargo, dada la velocidad con la que la industria está cambiando, no había tiempo que perder en otras posibilidades”.

Creemos que tiene razón. El sector minorista no tiene tiempo que perder. Atascarse en el antiguo modelo de negocio físico sólo perjudica a los minoristas. La oportunidad que se presenta ante la industria consiste en prestar toda la atención en el cliente aprovechando el volumen sin precedentes de datos ahora disponibles, montar una red virtual alrededor de ellos, animarles a crear juntos un futuro ─ tomando base de datos, productos y servicios ─ utilizando la red para llegar a sus rivales digitales, cada vez más entrincherados en el crecimiento constante. Sin embargo, nada de esto será posible sin una plataforma digital, tan importante como fueron las carreteras y los puentes para el mundo industrial.

Todo comienza con los modelos mentales

Para ser hoy en día un minorista exitoso, primero hay que tener la mentalidad correcta de donde parta la adopción de nuevos modelos de negocio y la orquestación de la red, lo que incluye las plataformas digitales y clientes co-creadores traídos por ellas. Luego entra en escena el proceso de revisión de las creencias básicas que tiene la empresa en la venta al por menor y adaptarlas al escenario digital de hoy en día. Sin embargo, el cambio de los modelos digitales acostumbra a ser difícil, sobre todo por el pensamiento y los sistemas consolidados heredados. Recomendamos cinco pasos para cambiar los modelos mentales en cualquier industria:

1. Identificar algunos de los hábitos y perspectivas comunes según las cuales la industria minorista debe trabajar, incluyendo los principios rectores, los patrones de adjudicación de tiempo y capital, conocimientos y habilidades básicas, así como las métricas y resultados básicos que se pueden monitorear.

2. Averiguar cuáles son las creencias básicas de los minoristas que motivan sus comportamientos y son una prioridad para su empresa y para el Consejo. Este paso requiere por lo general una reflexión constante y la contribución desde la perspectiva de sus socios. Las mejores prácticas de la industria probablemente influyen mucho en su forma de pensar.

3. Invertir las creencias fundamentales acerca del comercio al por menor y pensar en las consecuencias para la empresa y el Consejo. Hay muchas inversiones posibles en cada caso. Por ejemplo, cada minorista debe preguntarse: “¿Lo digital es nuestra prioridad? ¿y en cuanto a la red de nuestro cliente, debemos colocarlo antes que la mercancía? ¿Tenemos un departamento entero dedicado a movilizarlo?”

4. Imagine qué implicaciones tienen estas nuevas creencias básicas, y los diversos efectos de propagación que tendrán en su empresa y en el Consejo. Observe lo que está sucediendo en su industria y, de forma más amplia, cómo las diferentes creencias básicas pueden ayudar a superar la brecha digital causada por empresas como Amazon.

5. Trabaje con sus nuevas creencias digitales básicas (preferentemente con el elemento digital en el centro) compartiéndolas ampliamente con sus clientes, empleados, proveedores e inversores. De forma deliberada cambie las acciones de su empresa, especialmente con respecto a la asignación de tiempo y capital, ya que esto es una parte importante del proceso y ayuda a reforzar los cambios en los modelos mentales que usted está tratando de lograr.

Sobrevivir y crecer en la era de las redes y plataformas digitales requiere nuevas formas de pensar y de actuar. Para prosperar en el siglo XXI minorista, en un mundo que cambia rápidamente, los ejecutivos deben reinventar totalmente el comercio al por menor. El primer paso, sin embargo, es preguntarse si su manera de pensar y sus creencias básicas sobre la venta al por menor todavía funcionan en el mundo interconectado de las empresas de plataforma. Si no es así, revierta sus creencias básicas, pruébelas con sus socios y cultive creencias más modernas sobre los minoristas que creen un éxito diferenciado hoy en día. De hecho, la adquisición de Jet.com por parte de Wal-Mart para superar a Amazon mostró claramente que la empresa no contaba con el personal, el Consejo y los procesos necesarios para prevalecer en un mundo centrado en lo digital.

¿Y ahora qué?

Los informes de ventas sin brillo en el comercio minorista no son una señal de que la situación sea mala y deba empeorar en la industria, esto es porque hay buenas noticias en el lado digital del foso. Hay un tema unificador que une a los minoristas y otras industrias: plataformas digitales y modelos de negocios de redes virtuales. Estos son requisitos previos para el éxito.

Aunque esto no parece ser una buena noticia para los minoristas de tiendas físicas, en realidad es una oportunidad para que los ejecutivos y directores que quieran cambiar. Sin embargo, tenemos que reconocer la realidad y cambiarla ya. Después de todo, ellos tienen los activos intangibles para hacerlo bien en la era digital: conocimiento de marca, base de clientes leales, mano de obra con experiencia y profundo conocimiento del sector. Todo lo que necesitan son modelos de negocio nuevos y mentales para asegurar un futuro brillante.

¿Cómo será el consumidor del futuro? - CMD Sport

¿Cómo será el consumidor del futuro? - CMD Sport



CMD Sport


Sport Business Day 2016

¿Cómo será el consumidor del futuro?

MARC FONTRODONA el 21 septiembre 2016 a las 10:35 am




"Varios lobos" están al acecho del consumidor del presente y del futuro, según el vicepresidente de Afydad.


(21-9-2016). La conferencia inaugural de Sport Business Day 2016 trató de definir cómo es el consumidor actual a base de datos, así como de hacer unas previsiones de cara al futuro.

Con 150 detallistas y proveedores del mercado deportivo reunidos en el Hotel Hesperia de Madrid, el consejero delegado de Sportmas y vicepresidente de Afydad, Alejandro de la Dehesa arrancó la jornada con una afirmación rotunda: “no conocemos al actual consumidor, pero sí sabemos que va muy por delante de la industria”.
DATOS DEL CONSUMIDOR ACTUAL

A pesar de no conocerlo, el ejecutivo dio –en forma de estadísticas- datos que podrían ayudar a hacer un perfil.

Por ejemplo, respecto al digital: el 63% de las mujeres y el 73% de los hombres no pasa más de una hora sin conectarse a sus teléfonos, mientras el 75% de los millennials solamente lo desconecta una hora al día; y el 34% de los consumidores reconoce que ha recurrido a las redes para compartir sus experiencias en la compra.

En cuanto a responsabilidad social corporativa, el 69% espera que las marcas se tomen en serio este aspecto y está más dispuesto a comprar producto de una enseña que habla públicamente de ello.

El 41% de los consumidores practica showrooming, un concepto que De la Dehesa no duda en calificar de “un gran cáncer para el sector”.

También hay datos abrumadores como que el 89% de los consumidores aseguran que saber la disponibilidad de producto influye en la decisión de compra y el mismo porcentaje confía siempre en las mismas marcas, sigue unos rituales.
LOS LOBOS OBSERVAN

Ante esta situación, “el lobo observa”, explicó el vicepresidente de Afydad. Un lobo que en realidad son unos cuantos lobos, aunque no sean ni actúen como manada.

Uno de estos lobos es Amazon, uno de los más grandes, que tiene 285 millones de clientes que le compran mínimo tres veces al año de media. “Amazon sí conoce al consumidor e inventa cosas, por lo que es un lobo muy peligroso”, explicaba Andrés de la Dehesa.

Otro lobo es Decahtlon City: “Llevan 25 años analizando códigos postales de sus compradores para luego llegar con este nuevo concepto a un barrio como el de Gràcia de Barcelona y centrarlo en el material de montaña, sabiendo que sus habitantes compran mucha montaña”.

Se mencionaron otros grandes lobos como Inditex, todos con una cosa en común, según De la Dehesa: “conocen muchas cosas sobre el consumidor. Ahí es donde está la guerra, en los datos, ahí donde Nike se une con Apple y crean un reloj para recabarlos o Under Armour, Adidas, Garmin y Asics compran aplicaciones de corredores. Invierten millonadas y su único retorno es información que les permite basarse en modelos predictivos y acercarse al consumidor”.

En conclusión, el CEO de Sportmas llegó a decir que “el modelo de tienda multimarca está totalmente obsoleto y hay que reinventarlo”. Realmente, no parecía saber cómo será el cliente del futuro, pero sí sabía que “habrá que recoger datos constantemente para ver cómo es en el presente e intentar predecir los cambios en el futuro”.

jueves, septiembre 22, 2016

Nestlé: Historia resumida

Nestlé: Historia resumida



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Historia de Nestlé

Nestlé: Historia resumida

Nestlé es una de esas marcas que está tan dentro de nuestras vidas que es casi imposible ir a la tienda y no encontrar algún producto que relacionemos con esta empresa y su clásico logo, es una compañía multinacional dentro del sector de alimentos líder en el mundo. Oficialmente su fundación fue en 1866 por el alemán Henri Nestlé que en ese momento vivía en Suiza a sus 21 años, su idea fue el ofrecer alternativas económicas y sobre todo saludables para las madres de familia y sus hijos en cuanto a alimentos al margen de la leche materna, él trataba de encontrar una alternativa a la leche materna y con esa idea inició el negocio lo que le llevó a lanzar una harina preparada con leche y cereales orientado especialmente a bebés que por algún motivo no podían tener acceso a la leche materna.
Origen de Nestlé
Al mismo tiempo en Alemania los hermanos Charles y George Page creaban su empresa de productos como leche condensada bajo el nombre de Anglo Swiss Condensed Milk Company siendo en su momento la competencia más fuerte para lo que había empezado Nestlé, durante varios años las dos empresas tuvieron una fuerte rivalidad y sus campañas publicitarias eran una más fuerte que la otra hasta que en 1875 el creador original de Nestlé decidió vender su empresa a unos empresarios de Ginebra, ellos decidieron mantener el nombre y el logo, de hecho decidieron mantenerse en la misma línea ofreciendo sus productos lácteos y complementos nutritivos, Henri Nestlé falleció en 1980, curiosamente en esos años la competencia de Nestlé también cambiaron de propietario ya que los creadores originales vendieron la empresa al grupo Cailler quienes eran empresarios de una empresa de chocolates.

Los productos bandera de Nestlé

Pero finalmente Nestlé había crecido tanto expandiéndose a nivel internacional al punto que anuló a su competencia comprándola totalmente, esto ocurrió en 1904 y un cambio importante se dio en la empresa ya que sus productos bandera pasaron a ser los chocolates y la leche condensada, en ese momento la empresa pasó a llamarse Nestlé & Anglo Swiss Condensed Milk. Pero como muchas otras empresas, durante la Segunda Guerra Mundial y después de ella Nestlé tuvo dificultades bajando mucho las ventas, pero en un movimiento inteligente crearon un producto clásico hoy en día que fue Nescafé en 1938, de hecho este producto fue lo que le permitió a la empresa mantenerse en el mercado durante esas épocas difíciles. Otro hecho importante ocurrió en 1947 cuando se asoció con Maggi, una compañía famosa por sus salsas y que crearon una línea de sopas mucho tiempo antes, también adquirió otras empresas como Crosse & Blackwell y en 1963 compró Findus y así lo hizo con varias otras.
A mediados de la década de los 80 hubo esta nueva tendencia del consumo de productos naturales y Nestlé no se quedó atrás por lo que le dio más fuerza a sus productos cereales y en 1989 formó una sociedad con General Mills y se dedicaron a la producción de cereales con un impacto mucho mayor, en la actualidad sus productos abarcan casi de todo en alimentos como son chocolates, helados, productos para la cocina, yogures, productos lácteos, cafés instantáneos y muchos otros productos, se estima que hoy en día Nestlé tiene más de 495 fábricas en varias partes del mundo y tiene más de 300000 personas trabajando en sus fábricas, además es propietaria de 95 marcas de varios de sus productos, su presidente actual es Peter Brabeck-Letmathe.

Carrefour: Historia resumida

Carrefour: Historia resumida



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Historia de Carrefour

Carrefour: Historia resumida

Carrefour es una de las empresas de hipermercados de origen francés y actualmente es uno de los líderes en su sector sobre todo en Europa. Su origen se remonta al año 1959 en la Alta Saboya, Francia por parte de los integrantes de las familias Fournier y Defforey, en dicho año la sociedad se creó y para ser más específicos la idea la tuvieron Marcel Fournier y Denis Defforey, oficialmente se abrió el primer hipermercado en 1963 en Sainté-Genevieve-des-Bois, en ese momento ya tenían decidido que el proyecto se iba a enfocar a este concepto de hipermercados, años después decidieron expanderse a Bélgica, eso fue en 1969 y tres años después llegaron a España, para entonces ya habían creado este método con el cual se pudieron desarrollar, se implementó lo que se conoce como el hard discount, en 1975 llegaron a Brasil.
Origen de Carrefour
Tras este rápido proceso de expansión se dio una fusión entre dos empresas familiares lideradas por Paul-Auguste Halley y Léonor Duval-Lemmonier pasando a crearse la sociedad Promodis que por cierto años más tarde se pasaría a llamar Promodés, esta fusión se dio en 1961 y un dato curioso sobre los orígenes de esta empresa multinacional es que el nombre de Carrefour significa “encrucijada” o “caminos cruzados” y esto se debió a que justamente el primer local de la empresa se ubicaba en el cruce de dos caminos. En 1976 introdujeron productos correspondientes a una misma gama con la marca de Carrefour.

Consolidación de Carrefour en el mercado Europeo

Pasaron varios años y Carrefour se establecía cada vez con más fuerza dentro del sector de los hipermercados por diferentes países de Europa, pero a finales de los noventa, para ser más específicos en 1999 se dio un paso importante en la empresa al fusionarse con Promodés con el fin de lanzar el primer grupo de origen europeo en cuanto a distribución de productos y a nivel mundial se lograron consolidar en el segundo puesto, su principal competencia en este sentido fue la cadena Wal-Mart, este grupo tuvo como director a José Luis Durán quien se encargó de llevar las riendas de la empresa durante los años 2005 y 2008, sin embargo fue reemplazado en enero del 2009 por Lars Olofsson quien trabajó nada menos que en el grupo Nestlé.
Durante la primera década de los 2000 la empresa tuvo un desarrollo favorable sin embargo no todo fue color de rosa como es de suponer, en el 2008 en China se armó un boicot o al menos se intentó afectar la reputación de Carrefour en dicho país y sus productos, este boicot consistió en la manifestación por parte de grupos de personas protestando en las calles y esto llegó incluso a tener repercusión a nivel Internacional debido a que la manifestación en cuestión generó incomodidad y retraso durante el paso de la antorcha olímpica en París en los juegos olímpicos de ese año.
Más allá de esos incidentes, Carrefour encabezado por Lars Oloffoson como presidente ejecutivo, uno de sus objetivos fue el de ofrecer precios económicos para llegar a una cantidad mayor de gente, esto también se hizo debido a que siempre hubo cierta impresión por parte del público consumidor con respecto a los precios de los productos los cuales resultaban más altos de lo que normalmente se podía encontrar en otros establecimientos. En el 2012 Cencosud compró Carrefour para el mercado colombiano por lo que distribuyen sus productos en dicho país pero bajo otro nombre. Ya en años más recientes Carrefour siguió consolidándose como la compañía número 1 en distribución de productos en hipermercados en Europa, de hecho en total tiene 33 hipermercados en países de Asia, Europa, Oriente Medio e incluso han logrado llegar a algunos países de Latinoamérica.

martes, septiembre 20, 2016

Wal-Mart completa la adquisición de Jet.com

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Wal-Mart completa la adquisición de Jet.com

Reuters
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Wal-Mart Stores Inc anunció que completó la adquisición del minorista online Jet.com tras acordar pagar alrededor de US$3.000 millones por la firma el mes pasado.

El presidente ejecutivo de Wal-Mart, Doug McMillon, anunció el cierre del acuerdo, que estaba pendiente de aprobación regulatoria, en un blog publicado en el sitio web de la compañía.
El valor del acuerdo, el mayor para una firma "startup" online, le dará acceso a Wal-Mart a un innovador software de fijación de precios y ayudará a la gigante con sede en Bentoville, Arkansas, competir de mejor manera contra su rival online Amazon.com.
"¿Mucha gente me pregunta por qué Jet.com?, aseguró McMillon en el blog. La respuesta, afirmó, era el ahorro que Wal-Mart y Jet.com pueden ofrecer juntos a los consumidores.
Jet, con la capacidad de reducir los precios a medida que los clientes suman más artículos a su carro de compra, ayudará a la mayor minorista del mundo a llegar a más consumidores como los denominados "millennial".
El acuerdo también fortalecerá la infraestructura existente de Wal-Mart a nivel de comercio electrónico, afirmó McMillon.
Wal-Mart llevó a su sitio de internet a ser el segundo mayor minorista online por tráfico en Estados Unidos en los últimos seis meses, según el blog. También amplió la gama de productos en su sitio online desde 7 millones a 15 millones de artículos y está sumando un millón mas cada mes.

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Reuters

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Reuters

Wallmart desarrolla el primer carro de la compra autónomo : Profesional Retail

Wallmart desarrolla el primer carro de la compra autónomo : Profesional Retail



Profesional Retail



Wallmart desarrolla el primer carro de la compra autónomo

Movido por un mecanismo muy parecido al de las aspiradoras robóticas, este nuevo gadget del supermercado estaría controlado por un ordenador central, que lo dirigiría por los pasillos del comercio mediante sensores y cámaras

carros-autonomos-wallmart
¡Adiós a los odiosos carros de la compra que siempre se tuercen hacia los lados y te dejan la espalda destrozada intentando llevarlos en línea recta! Es lo primero que pensarán muchos clientes de supermercado al enterarse de que se están haciendo pruebas para el desarrollo de un carro de la compra autónomo. La Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos publicó el pasado 8 de septiembre en su página web el trámite de patenteiniciado por la multinacional norteamericana de la distribución Wallmart para el desarrollo de “unidades motorizadas de transporte”, sin necesidad de la intervención de ningún humano.
Aunque Wallmart no ha informado públicamente acerca de este diseño, en el dibujo que acompaña a esta noticia se puede comprobar que el invento no es más que un carro de supermercado tradicional, al que se le incorporaría en la parte inferior un mecanismo de movimiento muy similar al utilizado en las aspiradoras robóticas. Dicho mecanismo estaría conectado a un ordenador central, que se encargaría de monitorizar y controlar su desplazamiento dentro del establecimiento, mediante sensores y cámaras.
Al parecer, la intención de Wallmart es que sus clientes puedan solicitar uno de estos carros autónomos a su llegada al establecimiento, utilizando para ello ‘dispositivos de interfaz’, aunque la patente no concreta si se refiere al uso de smartphones. Se especula asimismo con la posibilidad de que, en un futuro, se puedan controlar también mediante comandos de voz. Lo que si se sabe es que, gracias a estos carros autónomos, los comercios podrán recopilar mucha información acerca de los hábitos de consumo y el comportamiento de sus clientes.

¿Mi Precio de Venta debe ser el Precio Sugerido? – Gerencia Retail

¿Mi Precio de Venta debe ser el Precio Sugerido? – Gerencia Retail





Gerencia Retail

Ventas al Detal, Gerencia y Liderazgo
PUBLICADO ENPRECIO DE VENTA, RETAIL


¿Mi Precio de Venta debe ser el Precio Sugerido?


Publicado el 18 septiembre, 2016


Estoy completamente seguro que casi todos los empresarios, por no generalizar, se han puesto a pensar si vale la pena vender o no, al precio sugerido por el proveedor y siempre se atravesará por su cabeza, la pregunta siguiente:
“¿Debo vender al Precio Sugerido por el fabricante?

En primera instancia, es una decisión que requiere sopesar muchas variables, pero que si decides no hacerlo, tendrás que lidiar con el cliente por aquellos productos que abusivamente (para mi concepto) el productor estampa en ellos su precio sugerido, como queriéndote obligar a dar el precio que ellos les da la gana, sin contemplar los gastos en que tu incurres para poder llevar su producto al consumidor final.

Un negocio legalmente establecido, incurre en gastos de servicios públicos, arriendo, administración, salarios, mantenimiento, etc. que de acuerdo con tu volumen de ventas deberás calcular si tu margen bruto los cubre y que te deje la suficiente ganancia para que sea atractiva su operación.

Para entender un poco la situación que planteo en este post, miremos el caso de un producto muy popular como es la Coca Cola y que en algunas de sus referencias les da por colocar unos precios que me parecen totalmente sacados de la copa del sombrero, incluso sugiriendo su precio por los medios publicitarios que comúnmente usan como la radio, la televisión y la prensa.

Una canasta de Coca Cola Botella Retornable de 192 ml que contiene 30 unidades se la venden al comerciante en trece mil pesos colombianos ($13.000) que dividido por 30, nos arroja un precio unitario de cuatrocientos treinta y tres pesos ($433,33) y ellos estampan en su tapa un precio de venta sugerido de quinientos pesos ($500)

Aplicando la formula que en varios de mi posts anteriores hemos visto para el calculo de la utilidad bruta, tendríamos como resultado un margen del 13,33%, equivalente a $66,67 de ganancia bruta por botella vendida y con lo cual invito a mis lectores a opinar si creen posible que con ese exiguo margen se cubran los gastos anteriormente mencionados y recuerden que este producto también se vende frío y que por lo tanto requiere un gasto adicional para mantenerlo en esas condiciones.

Y aun hay otro PEOR, la Coca Cola Botella Retornable de 350 ml, con precio sugerido de $1.200 cuando te la venden ellos en $1.093,33, para una utilidad bruta de $106,67 equivalente a un margen de 8,89%

Si decides vender a un precio de venta más justo para tu operación siempre generarás una imagen equivocada ante tu cliente que pensará que estás abusando de él al no darle el producto al precio sugerido impreso en su envase, caja, bolsa, etc.

Así que considero esto como una práctica no adecuada, generadora de dificultades y conflictos que no tenemos que ganarnos gratuitamente los comercializadores.

Mirando los precios de estos dos productos de Coca Cola me puse a compararlos y llegué a unos datos totalmente ilógicos, vean ustedes:

Precio de Costo Coca Cola 192 ml = $ 433,33

Precio de Costo Coca Cola 350 ml = $ 1.093,33

Precio Mililitro CC 192 ml = $2,25

Precio Mililitro CC 350 ml = $3,12

¿Por qué razón sale más caro comprar el liquido de la botella de 350 ml que de la de 192 ml? Si ambas botellas son retornables no hay razón para un costo superior. ¿Al comprar más volumen no es siempre un poco más económico?

Amazon quiere ser tu supermercado y se alía con DIA para ofrecer frescos, según El Economista

Amazon quiere ser tu supermercado y se alía con DIA para ofrecer frescos, según El Economista


Amazon quiere ser tu supermercado y se alía con DIA para ofrecer frescos, según El Economista


Contenido ofrecido por Visa
hace 17 horasÁGUEDA A.LLORCA@agueda_llorca


El pasado 20 de julio Amazon lanzó un nuevo servicio en nuestro país: Prime Now. Una utilidad de compras que cuenta con una gran virtud respecto de otros supermercados online: la entrega de los productos y alimentos en un intervalo de entre una y dos horas. Y si bien esta aplicación únicamente se encuentra disponible para aquellos que residen en la capital, parece que el gigante tecnológico prepara otra buena nueva para sus clientes.

En concreto se trata de la alianza con el grupo DIA, una cadena con la que pretende entrar a competir en el mercado de los frescos y una unión que ha dado a conocer el periódico El Economista. En definitiva un paso más en este ámbito que si bien implicará beneficios evidentes para sus usuarios, podría constituir el principio de una amenaza suficiente para poner a las grandes superficies a temblar.
La alianza con DIA



Así y según fuentes del citado diario, su alianza podría hacerse efectiva a partir del mes de octubre de este mismo año. Algo que, sin embargo, no han confirmado oficialmente las citadas compañías. De hecho, la mayoría de los términos del acuerdo no han trascendido, pues todavía se desconoce, por ejemplo, si esta oferta se sumará a los citados servicios de Prime Now o se escindirá, como en otros países, en la división Amazon Fresh.

En todo caso, lo que sí se sabe es que el pacto con DIA no será idéntico al de otras cadenas de supermercados con las que ya se ha aliado Amazon en, por ejemplo, el Reino Unido. Nos estamos refiriendo, en concreto, a Morrisons, al que se asoció hace tan solo unos meses y del que, además de los frescos, ofrece otros productos de marca blanca. Algo que no sucederá en nuestro país, en la que el acuerdo se ciñe a los productos de este tipo.

En resumen, una gran apuesta que permitirá al gigante del e-commerce seguir ampliando su ámbito de actuación y que lo convertirá en un duro rival para las grandes cadenas de alimentación como el Corte Inglés, Carrefour y similares; y una iniciativa que también constituirá un auténtico reto para la minorista DIA, que si bien ya ofrece un servicio de compras online y entrega a domicilio bastante decente en opinión de una humilde servidora, deberá estar a la altura de los tiempos ofrecidos por Amazon.