viernes, julio 21, 2017

FORUM MALL&RETAIL PANAMÁ 2017

LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO: UNA APROXIMACIÓN AL ESTADO DEL ARTE

ESTE ES UN DOCUMENTO QUE MANTIENE SU ACTUALIDAD. UN IMPORTANTISIMO APORTE DE LILIAN ANDREA GARCIA CARDONA EL CUAL AGRADECEMOS.

AMAZON OBJETIVO ESPAÑA . (actualización datos a 18 de julio) – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

AMAZON OBJETIVO ESPAÑA . (actualización datos a 18 de julio) – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO


IMPACTO DE LAS MERMAS Y PÉRDIDAS EN EL RETAIL

Las mermas y pérdidas son el resultado de todos aquellos eventos que están fuera de control de la empresa y su personal, pero que pudieron prevenirse o minimizarse a través de una gestión adecuada, y que disminuyen la rentabilidad de la empresa. Es decir, este impacto puede provenir u ocurrir en cualquier momento y de cualquier manera, siempre afectando las ganancias del negocio.

La merma en la industria de Retail va más allá del impacto en la rentabilidad; afecta también a la buena operación y toma de decisiones, afectando la percepción del cliente y su compra... es por esto que requerimos métodos y técnicas que nos permitan gestionarla de manera integral y efectiva. 
En general, identificamos tres tipos de origen de las mermas y pérdidas, el lograr una correcta identificación de estos permite establecer de mejor forma las acciones de mejora, distinguiendo aquellas que son factores internos y externos. A manera de referencia, encontramos que en México, la mayor parte de la merma y perdidas están relacionados con factores internos, lo cual genera una oportunidad importante de mejora. 
En cuanto al gasto mundial relacionado con la prevención, este es equivalente al 1.19% de las ventas de la industria, de acuerdo con “The New Baromenter”. El principal reto que observamos es lograr que este gasto sea equilibrado y efectivo, generando resultados al negocio en el tiempo adecuado y de forma sostenible en el tiempo.


Licores y cigarrillos es lo más agotado en almacenes

Licores y cigarrillos es lo más agotado en almacenes




INDUSTRIA
Los licores y cigarrillos son los productos que más se han agotado en almacenes

Miércoles, 19 de julio de 2017



Así lo afirmó la firma de investigación Logyca en un estudio realizado en el país, afirmando que estos son los dos productos que más se agotan


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co

El consumo en los supermercados es uno de los más importantes ingresos que tiene la economía colombiana, y esto también significa que rápidamente se agotan los productos en cada estante.

Según el más reciente estudio realizado por la firma de investigación Logyca, en el comportamiento de la cadena de abastecimiento del retail, los licores y cigarrillos, medicamentos de libre venta y artículos de cuidado personal son los productos que más se agotan en las góndolas de los supermercados.

La investigación revela que la lista encabezada por licores y cigarrillos es seguida por los medicamentos con 7,3%; el cuidado personal con 3,9%; alimentos y bebidas con 3,8%; aseo del hogar con 3,5% y en último lugar se ubican productos de ferretería y misceláneos con 3,2%.

Dentro de las principales causas por las que los consumidores no encuentran el producto es, según el informe, 0,7% manifestó que es porque no se solicitó al proveedor, en la misma cantidad informaron que la inexactitud en el inventario, el proveedor no entregó el producto y finalmente el desabastecimiento de la góndola.

La falta de productos en los almacenes hace que cuatro de cada 100 posibles ventas se dejen de hacer. Aún así, esta falla en el modelo retail ha tenido una reducción de 53% en su incidencia, ya que se ha logrado generar un trabajo colaborativo entre proveedores y almacén , el cual ha permitido que lo que causa problemas al consumidor se resuelva rápidamente y se satisfagan en su totalidad las necesidades.

El estudio también dividió el agotamiento de los productos en los principales almacenes del país por regiones, y Bogotá fue la ciudad que encabezó la lista con 5,9%, seguida por regiones como centro con 5,1%; pacífico con 3,5%; costa con 3,0%; oriente con 2,6%, eje cafetero con 1,8% y finalmente Antioquia con 1,7%.

Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector

Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector



Dinero.com


Olímpica sigue creciendo a pesar de la feroz competencia en el sector

Pese a la desaceleración económica y a la feroz competencia del sector comercio, Olímpica sigue creciendo y se consolida como la mayor empresa de los 7 departamentos de la Costa Caribe.

El que tiene tienda, que la atienda, parece ser una de las máximas de Antonio Char, presidente de Olímpica, la cadena de retail más grande de Colombia con capital 100% nacional y que el año pasado incrementó sus ventas 13% y alcanzó los $5,36 billones.
La cifra ratifica a esta compañía como la más grande de la región Caribe (únicamente la supera Reficar, que forma parte del Grupo Ecopetrol) y demuestra que hasta ahora ha sido inmune a la desaceleración económica del país y a la creciente competencia del sector de supermercados, donde no solo juegan los tradicionales, sino también los nuevos formatos tipo D1 o Justo & Bueno.
Pese a ser muy tímido, bromea diciendo que ha llevado las riendas de Olímpica desde el siglo pasado y que eso le sirve para mirar los ciclos económicos del país con más ponderación. A diferencia de muchos de sus colegas, ve con buenos ojos la pasada reforma tributaria y está en el grupo de los que consideran que el segundo semestre será de recuperación.
¿Cómo y cuándo comenzó Olímpica?
El negocio arrancó en 1953 bajo el mando de mi abuelo, luego empezó a ser administrado por mis tíos y mi padre. Comenzó con una droguería en Barranquilla y después nos convertimos en los formatos que se conocen hoy. Tenemos 333 negocios en más de 100 municipios en 20 departamentos.
¿Cuál es su meta de apertura de tiendas cada año? 
Hemos tenido un plan de expansión dinámico, sobre todo en la última década. De hecho, 2016 fue histórico para Olímpica, porque fue en el que más aperturas hemos hecho en 64 años de permanencia. Abrimos 37 puntos de los distintos formatos.
¿Por qué realizaron semejante expansión en un año de desaceleración como 2016?
Fue un año duro para la economía, pero era un plan que teníamos determinado en nuestra estrategia. Para este año también planeamos crecer bastante. Aspiramos a llegar a una cifra cercana a la del año pasado, quizás no exactamente la misma, pero sí muy cerca. 
Teniendo esa meta de crecimiento tan ambiciosa, ¿han contemplado la posibilidad de financiarse con un ingreso a bolsa?
En este momento no, pero no lo descartamos para un futuro, dependiendo de las necesidades.
¿Y la posibilidad de tener un socio internacional o de vender la compañía a un jugador de talla mundial como Walmart?
Nunca hemos tenido un proceso formal de venta de la compañía, aunque ha habido interesados. Pero, repito, esos procesos no se han dado ni en el pasado, ni en la actualidad.
Después de un buen 2016, ¿cómo van en 2017?
En los últimos años nuestros ingresos han crecido a doble dígito y 2016 no fue la excepción, pues crecimos 13,2%. Este año sostenemos un crecimiento ya no de doble dígito, pero sí alrededor de 8%.
¿Y cómo hacen para seguir creciendo en una economía que tiene el consumo resentido?
El negocio en el que nos movemos siempre ha sido competido. En los 64 años de vida de Olímpica lo que ha cambiado es el tipo de competidor, pues en el pasado eran firmas locales y hoy toda nuestra competencia es de multinacionales. Ese es un punto en el que nos destacamos, pues Olímpica es la cadena de retail más grande del país con capital 100% colombiano.
¿Pero qué es lo que les permite seguir creciendo?
El continuo esfuerzo que realizamos día a día, aunado a nuestra estrategia de precios bajos, que ha sido nuestra característica y a la que hemos sido muy fieles. Todo el trabajo que hacemos en el área comercial, de mercadeo, de promociones y de eventos busca que nuestros clientes puedan encontrar productos que solucionen sus necesidades a buenos precios.
¿Cómo le ha ido con las llamadas cadenas de hard discount, pues se dice que los más afectados han sido los supermercados como el suyo?
Nuestra estrategia de precios bajos no solo nos permite ser competitivos frente a nuevos jugadores, sino seguir aumentando la participación de mercado en el canal de supermercados formal. En 2016 terminamos con 21,3% y a mayo de este año ya íbamos en 22,3%, según datos de Nielsen.
Uno de los reconocimientos que se les hace a las cadenas de hard discount es haber recuperado el prestigio de las marcas propias, que eran consideradas de menor calidad, ¿cómo les va a ustedes en ese frente?
Es un área muy dinámica, que busca proporcionarles cada día nuevas ofertas a nuestros clientes con un portafolio de más de 10.000 productos de marcas propias y exclusivas. De hecho, este renglón viene creciendo 28% anual, lo que indica que hoy la gente reconoce valor en esa opción. Vale la pena destacar que el aire acondicionado más vendido en el país es el de nuestra marca propia Olimpo.
¿Cómo van con las tarjetas de crédito de marca propia?
Hoy tenemos 600.000 tarjetas activas, con un crecimiento de 30% de mayo de 2016 a mayo de 2017, un avance que duplica al del mercado total de tarjetas de crédito. Nuestra tarjeta ya representa 8,5% de las ventas de Olímpica. Esa actividad la maneja Serfinansa, filial de Olímpica.
¿Cómo ha afectado su operación el aumento del IVA con el que arrancó este año?
El aumento del IVA es una nueva condición a la que nos debemos acomodar y es resultado de una reforma tributaria que era necesaria para el país. Es prioritario cubrir el déficit fiscal y, si la reforma cumple con ese cometido, la aceptamos. Como el sector en el que estamos nosotros es de alta competencia, los ajustes de precios no pueden ser muy altos, así que con o sin reforma constantemente estamos buscando trasladarle al consumidor los descuentos que conseguimos con nuestros proveedores.
La relación con los proveedores ha sido un tema polémico con las grandes cadenas de supermercados, ¿ustedes cómo lo manejan?
Nuestra política es abierta en ese sentido. Recibimos a todos los que ofrezcan productos que cumplan con las normas y que sean competitivos, no manejamos una política discriminatoria. Además, en cada región en que estamos ofrecemos productos locales.
¿Qué tan optimista o pesimista está con la economía del país hoy?
Creo que en el segundo semestre se puede dar una recuperación de la economía, pues ya el país tiene estabilidad fiscal con la reforma tributaria. La inflación está a la baja, así como las tasas de interés, y esto podría reflejarse en una mayor disposición de compra de los colombianos. He visto cómo han pasado los ciclos económicos y cómo hemos logrado salir adelante, por eso estoy entre quienes creen que ya se tocó fondo y que viene la recuperación en la segunda parte del año.

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA (Así nacieron las TIENDAS D1)

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA
(Así nacieron las TIENDAS D1)

Por: Ignacio Gómez Escobar


Corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi. Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional. Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.

Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el  mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que  podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia. Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA.  El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socio económicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA COLOMBIA S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge Gonzalez, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo. Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.




El comienzo fue difícil,  por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto,  en general,  el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas. Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora, Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas.

En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento duro en llegar a Colombia.

Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”. El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.

Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde,  que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.

Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% Colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por  un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios. Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por  Valorem, del Grupo Santodomingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado  todos los estratos socio económicos,  con especial éxito  los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADERIAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo  el negocio del retail, llegando a cerrar el 2016 con ventas de algo más de 3.2 billones de pesos y  a tener el 7% del mercado. Cuya penetración en los hogares creció en un 59% en el último año, éstos gastan $19 de cada 100 pesos en estos formatos según datos de Nielsen.

Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.

jueves, julio 20, 2017

Oxxo, el mayor grupo de tiendas de conveniencia de México, quiso rediseñar su identidad corporativa, su patio y su distribución en la tienda

Oxxo, el mayor grupo de tiendas de conveniencia de México, quiso rediseñar su identidad corporativa, su patio y su distribución en la tienda

Así como actualizar su programa de servicio de alimentos. Así, creamos un mostrador de servicio completo que ofrece todo tipo de alimentos y bebidas, no sólo platos mexicanos tradicionales. Y creó un nuevo logotipo y diseño de patio que se extiende a través de una serie de activos que van desde el dosel de gas a los camiones de entrega. Es una tienda a la que todos les encantará - xoxo.Tumblr_inline_o9yab0wvop1ted8tl_1280Tumblr_inline_o9yabat3fh1ted8tl_1280 

La oferta de alimentos de Kum & Go se dejó de lado durante años, mientras que los cigarrillos y la soda dominaban las ventas.

Donde "&" significa más



La oferta de alimentos de Kum & Go se dejó de lado durante años, mientras que los cigarrillos y la soda dominaban las ventas.

Pero la categoría de historia de conveniencia se ha convertido en concurrido y es difícil competir. Una estrategia creativa de la marca Kum & Go fue traído a la vida a través de distribución de la tienda, diseño arquitectónico y todas las formas de los puntos de contacto con los consumidores. Nos trajo la oferta de comida fresca - incluyendo una cocina abierta / zona de preparación - frente y el centro para crear una experiencia atractiva. Y cómodos asientos dentro y fuera de la señal de edificio a los clientes que este es un lugar para comprar y disfrutar.






La oferta de alimentos de Kum & Go se dejó de lado durante años, mientras que los cigarrillos y la soda dominaban las ventas.Pero la categoría de historia de conveniencia se ha convertido en concurrido y es difícil competir. Una estrategia creativa de la marca Kum & Go fue traído a la vida a través de distribución de la tienda, diseño arquitectónico y todas las formas de los puntos de contacto con los consumidores. Nos trajo la oferta de comida fresca - incluyendo una cocina abierta / zona de preparación - frente y el centro para crear una experiencia atractiva. Y cómodos asientos dentro y fuera de la señal de edificio a los clientes que este es un lugar para comprar y disfrutar.

















GESTIÓN ESTRATÉGICA EN RETAIL- INVITACION