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viernes, diciembre 21, 2018

El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.




El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.
Publicado el 20 de diciembre de 2018


Gregorio López Mérida


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Coach, Formador y Responsable Alumni enAflora Consulting5 artículos

Sé que ya no trabajo en DIA desde hace año y medio. Sé que incluso esta empresa se parece poco (y en el futuro no se parecerá en nada) a la que yo conocí, pero también sé que la sigo queriendo, que muchos de mis amigos trabajan allí y sigo pensando en que la podría ayudar y por eso me atrevo a escribir en público de mi ex-empresa. No lo puedo remediar...

Las noticias en prensa, son todas preocupantes e incluso descorazonadoras. En la última semana Expansión hablaba de “las 7 claves para entender su grave crisis” y que “S&P pone en duda el plan de salvamento”; Economía Digital decía que “el caos financiero de DIA se traslada a las tiendas”; Libre Mercado pregonaba el 'annus horribilis' de DIA”…

Últimamente he hablado con varios de mis excompañeros y amigos para ver como se encuentran. Uno de ellos puso palabras a lo que muchos no se atreven:

“...somos peones en una partida de ajedrez que ni hemos elegido ni hemos controlando y de la que muchos no podemos escapar. Me levanto, voy al trabajo y vivo entre malas noticias, con el sobresalto continuo que produce el “¿qué nos pasará ahora? No se cuales son noticias verdaderas y cuales son falsas. Parece como si todo lo que hemos hecho está mal. El problema es que hemos estado gestionando en el corto plazo….”, Cuando le pregunté si podía haber sido de otra manera me reconoció que “no habría podido ser de otra manera”...

Pero se ha llegado a esta situación y ya se habla abiertamente en prensa de una reducción de plantilla. Todos sabemos que los ERE están diseñados como una herramienta a la que podían acudir las empresas en momentos muy especiales (quizás ahora puede ser uno de ellos), pero desde la Reforma Laboral del anterior gobierno y con la “maldita crisis” se han convertido en formas muy extendidas y rápidas de maximizar los beneficios más que de cuidar la viabilidad de la empresa.

La pregunta del millón sería ¿qué pasa cuando la palabra ERE ya está en boca de las personas de una organización, incluso si es mentira y no se lleva a cabo? Todos pensamos en las personas que se irían, y aunque tienen todo nuestro cariño y respeto (yo también he sido ido…), desde mi punto de vista, el problema más grande para DIA no está en la gente que se puede ir, está en la gente que se queda.

La herida de ver a una empresa que quieres en problemas y de ver o tan siquiera de pensar en la posibilidad de ver a tus compañeros salir deja unas cicatrices que dolerán y traerán la amargura durante mucho tiempo. Cuando en una empresa existe ese dolor, se pierde la confianza, la motivación y el compromiso afectando a los resultados de la empresa en momentos donde lo prioritario es justo lo contrario.

Ante este escenario yo creo que es tiempo de que los responsables de RRHH estén cerca de… los recursos humanos. Ahora es tiempo de personas, no de metodologías, sistemas, estructuras, proyectos… Estos ya tendrán de nuevo su momento más adelante.

Por este motivo, confío en la nueva dirección de Recursos Humanos porque sabe que para sobreponerse a una crisis hay que contar con las personas. Así lo han hecho anteriormente en Argentina y han conseguido un equipo, una implicación y una forma de hacer negocio que es referente dentro del Grupo DIA y de la distribución en Argentina. ¡Quien mejor que un argentino y su equipo para capear y salir reforzado de una crisis consiguiendo un proyecto sólido y un equipo unido!

Si de verdad ponen a los empleados en el centro desde el primer al último trabajador del último de todos los países del Grupo, las acciones a corto plazo pasarían por estos 3 puntos:
Quizás sea el punto más doloroso, pero creo que inevitable, hacer como en la parte financiera una correcta valorización de activos humanos. El objetivo es construir un mapa de talento dentro de la organización sin estar condicionado por la promoción, el salario, la antigüedad o el cariño del jefe. Es prioritario detectar a los empleados más valiosos (porque aportan más valor ahora y sobre todo el futuro) y cuya salida comprometería la riqueza de la empresa. Esta gente con talento, que en DIA existen y son muchos son ahora más que nunca un colectivo estratégico. Es fundamental retenerlos haciéndolos partícipes de forma explícita y abierta que en el diseño de la nueva DIA son valiosos y se cuenta con ellos
Establecer una estrategia de comunicación cara a cara con todos los integrantes de la compañía en todos y cada uno de los centros de trabajo. Si hasta ahora el área de comunicación era estratégica, a partir de este momento más. Es una tarea ingente cuando se tienen tantos centros de trabajo, pero también hay muchas personas en RRHH. Debe existir una versión de la empresa que, de una forma clara, sin paños calientes, dando a las personas la importancia que tienen matice o elimine los rumores, las conversaciones de pasillo y los grupos de whatsapp. Las líneas de esta comunicación deberían ser intencionadas, coherentes, transparentes para explicar qué ha pasado, ¿cuál es la coyuntura? ¿por qué hemos llegado a esta situación? y para empezar a gestionar el proceso de cambio. ¿Qué es lo que va a cambiar para poder salir de la situación actual? ¿Cómo se tomarán las decisiones, incluso las más dolorosas? ¿Qué plazos se están barajando? ¿Qué tienen que hacer todas y cada una de las personas de la empresa?
Si es cierto, hablar de una forma sincera y genuina con cada una de las personas que tienen que abandonar la compañía. La valentía, el respeto y el cariño debe ser el punto de partida para tratar esos momentos tan duros. Ofrecer la ayuda y la información necesaria, los próximos pasos a dar o donde deben acudir para cobrar la indemnización correspondiente, si se les puede ofrecer outplacement de calidad, facilitar opciones de formación de reciclaje, cartas de recomendaciones… Existen muchas opciones posibles si se quiere pero, siempre teniendo en cuenta que la gente debe salir sintiendo que no son un trámite más en la mañana “del de RRHH”, que no han sido otra línea más en la famosa “lista negra” y “que pase el siguiente” y sobre todo que no son un lastre para la marcha de la compañía, cuya solución pasa por su despido.

En este caso no solo es una cuestión de ser excelentes profesionales de Recursos Humanos sino de mejores personas. Además hacerlo es una cuestión de inteligencia empresarial, si todas las personas afectadas, además de exempleados pasa a ser exclientes y a contagian a la gente que tienen alrededor, imaginaos cómo puede afectar a la cuenta. ¿Puede la empresa perder un solo cliente más…?

Este enfoque no solo ayuda al que se va, también ayuda a los que se quedan. Estos perciben de una forma clara que la empresa se preocupa por todos, que nadie es abandonado a su suerte y que los que se van no son un lastre o un sacrificio para mantener la empresa. Deben sentir que son parte de un proyecto nuevo que necesita de su ayuda e implicación y no de un proyecto antiguo que se hunde o que ha quedado tan tocado que nunca volverá a “surcar las olas” y “el último que apague la luz”.

Esas tres acciones son prioritarias y a corto plazo, pero a largo plazo, cualquier plan estratégico de RRHH debe utilizar la coyuntura para adecuarse a la nueva realidad del negocio y cuidar, desde mi punto de vista, especialmente estos puntos:
DIA tiene que volver a ser una empresa de éxito, una empresa de la que sus trabajadores se sientan orgullosos, una empresa confiable, una empresa con la que se pueden implicar emocional y personalmente. Rehacer este vínculo no va a ser fácil, pero es la única forma de volver a poner a DIA en el corazón de sus colaboradores. No es una cuestión emocional solamente, en un artículo publicado a principios del 2017 en Harvard Business Review muestran que las personas que trabajan en compañías de alta confianza tienen un 74% menos de estrés, un 106% más de energía en el trabajo, un 76% más de participación, un 40% menos de agotamiento….
Tiene que definir unos nuevos valores que recojan la esencia de los antiguos y añadan los que sustentan a la nueva DIA que están por venir. En ellos el esfuerzo, el compromiso y la ética deberían tener un espacio fundamental.
Es fundamental analizar los canales de comunicación y como se han deteriorado, establecer nuevos canales más efectivos, más dinámicos y estar más cercanos a las personas estén donde estén y tengan el nivel profesional que tengan. Para una empresa con el número de trabajadores y la dispersión de centros de trabajo, este tema es fundamental.
Debe poner de nuevo los objetivos de negocio en el centro de la empresa donde la venta llene todo de nuevo y marque el rumbo. Volved al inicio, la marcha de la acción, la digitalización, la percepción de precio, el NPS, el índice de compromiso de clima son importantes solo si están supeditado a un fin último, la venta. De esta forma y partiendo de ella, todos y cada uno de los integrantes de DIA conocerán de una forma realista y efectiva que aportan a la nueva empresa.
Es muy importante poner en valor a los equipos que salen muy dañados de las crisis porque en estas situaciones se extiende la idea de que cada uno “va a la suya” y el individuo, con sus miedos e inseguridades se impone al grupo.

Y hablando de los equipos de DIA, de ellos, de mi ex-compañeros y amigos me despido y os deseo un 2019 lleno de éxitos. Toda empresa tiene su épica cuando nace, DIA como es y será una gran empresa tendrá dos momentos épicos, cuando nació y los fundadores para abastecer las tiendas llevaban los productos en sus propios coches y en el 2019, cuando todos los empleados de DIA hicieron una piña y vendieron más que nunca.

Suerte y un abrazo muy grande.

domingo, diciembre 25, 2016

Carrefour, Mercadona y Dia se lanzan a reinventarse para evitar el rodillo de Amazon

Carrefour, Mercadona y Dia se lanzan a reinventarse para evitar el rodillo de Amazon


Carrefour, Mercadona y Dia se lanzan a reinventarse para evitar el rodillo de Amazon


Las grandes de los ‘súper’ apuestan por nuevos formatos de tienda y aceleran la venta online ante la amenaza del gigante del comercio electrónico.



Interior de un supermercado Carrefour Market.

Reconvertirse, una vez más, antes de que el rodillo de Amazon les coma una parte esencial del negocio. Los grandes nombres de los supermercados (Mercadona, Carrefour y Dia) se han sumergido en la transformación de sus tiendas físicas, al mismo tiempo que pisan el acelerador en el negocio digital. No les queda otra.

Al cierre del año, la cadena que lidera el sector (ella sola se come casi la cuarta parte del mercado, según Kantar Worldpanel) es Mercadona. Y asume que está obligada a la transformación de su negocio online porque, simplemente, no le funciona. “Perdemos entre 30 y 40 millones con el comercio electrónico”, reconoció su presidente Juan Roig en la última presentación de resultados anuales. “Estamos convencidos de que la informática es muy buena, no hemos sabido hacerlo rentable, pero nuestra gran preocupación es el proceso físico, que es el 99% de nuestras ventas”, añadió.

¿Qué está haciendo Mercadona para arreglar esa falta de rentabilidad? El primer paso ha sido el lanzamiento de su nueva web corporativa, pero no de su tienda online que sigue esperando el cambio. Para diseñarla, la compañía se lanzó a la contratación de una nueva experta en user experience (UX) para hacer que la compra en su 'súper' digital red sea más fácil.


Juan Roig, presidente de Mercadona. Manuel Bruque Efe

A día de hoy el grueso del negocio sigue estando en los 'súper' físicos. Por eso, la enseña valenciana va a cambiar la cara sus tiendas: nueva fachada, rediseño interior, de secciones, cajas más informatizadas... El próximo año invertirá 180 millones de euros en modernizar 125 supermercados. Es un número relativamente pequeño, porque Mercadona ronda las 1.600 tiendas, pero es el primer paso de la renovación.

CARREFOUR SE VUELVE ‘MERCADO’

Mientras, el grupo francés Carrefour trata de mirarse en el espejo de los mercados de abastos tradicionales. A través de su enseña Market, con la que ya opera en España, acaba de poner en marcha en Madrid un nuevo formato de 'súper'. Con él quiere recuperar la experiencia de compra tradicional. Tampoco es algo nuevo. Es lo mismo que buscó hace un año Dia con el lanzamiento de la enseña La Plaza.

“Este Carrefour Market incrementa el espacio de los productos frescos como si fuera la plaza de un mercado”, aseguraba durante la presentación a medio el director de supermercados de Carrefour España, Ignacio Cobo. “Genera la sensación de estar en un mercado tradicional y cuenta con una zona de consumo directo”, argumentaba.

Replicar lo de siempre con un ojo, de nuevo, pegado a la tienda online. “Tenemos la ambición de ser una empresa omnicanal, queremos cubrir las necesidades de nuestros clientes y ofrecerles una mejor experiencia de compra”. En este caso, la experiencia piloto es una tienda de 1.750 metros cuadrados en el barrio de Salamanca. Un local que vive una nueva reconversión porque lleva abierta casi 50 años y, en otra vida, fue un Simago.

Esta reinvención de Carrefour irá desarrollándose en los próximos meses (y modificándose). La idea inicial incorpora servicios alejados del 'súper' tradicional: tintorería y lavandería, reparación de calzado, arreglo de prendas, revelado de fotos o peluquería canina, entre otros.



Establecimiento de Carrefour. Eric Vidal Reuters

Con este lanzamiento, Carrefour trata también de relanzar sus ventas en el mercado español donde están prácticamente estancadas. Entre el 1 de enero y el 30 de septiembre de este año, los ingresos locales del gigante francés sólo crecieron un 0,4% en tiendas en ventas ‘like for like’. Este término engloba las ventas comparables, aquéllas que consigue en los locales abiertos desde hace más de un año y que dan idea de cómo está la salud de una empresa. En estos nueve meses, Carrefour facturó en España 6.436 millones de euros.
DIA LA ‘SOCIA’ DE AMAZON

Otra compañía que también tiene que relanzar su negocio es Dia. La compañía de supermercados española, la única del sector que cotiza en bolsa, tiene su beneficio neto estancado. En los nueve primeros meses del ejercicio, su beneficio neto sólo creció un 0,3%, hasta 107,5 millones de euros. Sus ventas comparables en España y Portugal también han pisado el freno, sólo crecieron un 1,3% en este periodo.

¿Que está haciendo para cambiar? Su proceso se inició hace un par de años con la compra de la cadena El Árbol y de 144 ‘super’ de Caprabo en Madrid. Con esas operaciones quiso crecer y dejar atrás su formato clásico para ser un supermercado al uso, con secciones de frescos (carnicería, charcutería, pescadería…) que hasta entonces no tenía. La transformación de estas adquisiciones conllevó el lanzamiento de la enseña La Plaza y aún no ha terminado la reconversión de parte de esos locales. Y, una vez lo haga, quiere volver a comprar. Crecer vía talonario. Es decir, competir en el futuro escenario comprando alguna enseña, previsiblemente, de ámbito regional.


Supermercado Dia. Dani Pozo

Al margen, de nuevo, está el negocio online. Ahí Dia ya funciona sola, de forma progresiva, en las diferentes comunidades autónomas. Sin embargo, al mismo tiempo, ha tratado de competir con Amazon uniéndose a ella. En septiembre de este año llegó a un acuerdo con la multinacional para ser la proveedora de frescos de su servicio Prime Now, con el que Amazon está tratando de hacerse un hueco en Madrid y Barcelona.
Y, MIENTRAS TANTO, AMAZON…

El segmento online es, por ahora, un mercado incipiente. Representa menos del 2% de todas las ventas de la gran distribución. Sin embargo, Amazon se ha marcado como objetivo ir conquistando poco a poco ese segmento y hacerlo crecer. ‘Robar’ cuota de mercado a los grandes y crear nuevos clientes.

En septiembre del pasado año decidió abrir las puertas de su ‘súper’ online. Lo hacía con un total de 40.000 referencias de marcas importantes como Coca-Cola, Pringles, ColaCao, Carbonell, Gallina Blanca o Fairy. Hoy supera 100.000 sólo en alimentación y bebidas (si se suma bebé, belleza y cuidado personal asciende a más de 2 millones).

El siguiente paso se dio un año después. El pasado mes de septiembre, Amazon se aliaba con la cadena DIA, el distribuidor online de vinos Lavinia y el tradicional Mercado de la Paz. El objetivo: poner en marcha su servicio de venta de productos frescos y de primera necesidad con entregas de una hora en Madrid. Y después llegó Barcelona, donde se lanzó un mes después.



Amazon pelea con los grandes del ‘súper’: venderá productos frescos en Madrid con su servicio premium

Este último paso implicó la inversión en dos almacenes logísticos pequeños en el centro de las dos grandes capitales. Pero no fue el único. A Prime Now ha sumado otros dos servicios: su botón de adquisición de productos del hogar, con los que automatizar la compra, y su servicio Pantry (con el que hacer las grandes compras del mes en grandes cajas).

La compañía no da cifras pero su empeño es hacer crecer un negocio que, por ahora, es pequeño. “Hay una tendencia de aceleración en este sector; mucha gente está probando a comprar online en este sector”, apuntan desde la empresa.

Hasta ahora, su apuesta ha sido muy ‘marquista’. Todos sus productos e innovaciones han ido dirigidas a productos de marcas de fabricante. La duda está en cuánto tiempo tardará en ofrecer su propia marca de distribuidor, algo que ya está sucediendo en su mercado de origen, Estados Unidos. Un movimiento, este último, con el que declararía la ‘guerra’ comercial a gigantes como Mercadona o Carrefour, en donde el peso de esta enseña propia es decisivo.

Las espadas están en todo lo alto. Amazon, el nuevo en este terreno de juego, quiere desafiar a unos gigantes con unas ventas online residuales. La batalla está sólo en sus primeras fases. El tiempo dirá quién se quedará con el cetro.

martes, septiembre 20, 2016

Amazon quiere ser tu supermercado y se alía con DIA para ofrecer frescos, según El Economista

Amazon quiere ser tu supermercado y se alía con DIA para ofrecer frescos, según El Economista


Amazon quiere ser tu supermercado y se alía con DIA para ofrecer frescos, según El Economista


Contenido ofrecido por Visa
hace 17 horasÁGUEDA A.LLORCA@agueda_llorca


El pasado 20 de julio Amazon lanzó un nuevo servicio en nuestro país: Prime Now. Una utilidad de compras que cuenta con una gran virtud respecto de otros supermercados online: la entrega de los productos y alimentos en un intervalo de entre una y dos horas. Y si bien esta aplicación únicamente se encuentra disponible para aquellos que residen en la capital, parece que el gigante tecnológico prepara otra buena nueva para sus clientes.

En concreto se trata de la alianza con el grupo DIA, una cadena con la que pretende entrar a competir en el mercado de los frescos y una unión que ha dado a conocer el periódico El Economista. En definitiva un paso más en este ámbito que si bien implicará beneficios evidentes para sus usuarios, podría constituir el principio de una amenaza suficiente para poner a las grandes superficies a temblar.
La alianza con DIA



Así y según fuentes del citado diario, su alianza podría hacerse efectiva a partir del mes de octubre de este mismo año. Algo que, sin embargo, no han confirmado oficialmente las citadas compañías. De hecho, la mayoría de los términos del acuerdo no han trascendido, pues todavía se desconoce, por ejemplo, si esta oferta se sumará a los citados servicios de Prime Now o se escindirá, como en otros países, en la división Amazon Fresh.

En todo caso, lo que sí se sabe es que el pacto con DIA no será idéntico al de otras cadenas de supermercados con las que ya se ha aliado Amazon en, por ejemplo, el Reino Unido. Nos estamos refiriendo, en concreto, a Morrisons, al que se asoció hace tan solo unos meses y del que, además de los frescos, ofrece otros productos de marca blanca. Algo que no sucederá en nuestro país, en la que el acuerdo se ciñe a los productos de este tipo.

En resumen, una gran apuesta que permitirá al gigante del e-commerce seguir ampliando su ámbito de actuación y que lo convertirá en un duro rival para las grandes cadenas de alimentación como el Corte Inglés, Carrefour y similares; y una iniciativa que también constituirá un auténtico reto para la minorista DIA, que si bien ya ofrece un servicio de compras online y entrega a domicilio bastante decente en opinión de una humilde servidora, deberá estar a la altura de los tiempos ofrecidos por Amazon.

jueves, octubre 08, 2015

Dia amplía su negocio online con la puesta en marcha de un marketplace y de Clarel.es : Profesional Retail

Dia amplía su negocio online con la puesta en marcha de un marketplace y de Clarel.es : Profesional Retail



Profesional Retail





Dia amplía su negocio online con la puesta en marcha de un marketplace y de Clarel.es

Dia diversifica su negocio online con el desarrollo de la venta de productos de no alimentación a través de Clarel.es y del marketplace Oportunidades.dia.es, especializado en la venta de productos de gran consumo.

Dia diversifica su negocio online La compañía de distribución Dia da un nuevo paso en el desarrollo de su negocio online, que hasta el momento se concentraba en la venta de productos de alimentación, con la incorporación de dos nuevas plataformas centradas en la comercialización de artículos de no alimentación. 
Si hace unos días anunciaba la expansión de los servicios de su supermercado online Dia.es a Málaga, la empresa acaba de anunciar la apertura para el próximo mes de diciembre de un e-commerce en la web de Clarel.es. Este site dará servicio a toda España y pondrá a disposición de sus clientes más de 5.000 referencias de productos especializados en higiene personal, cosmética y droguería de marcas de fabricante y referencias propias de las tiendas Clarel.
Asimismo, Dia comercializará otros productos de gran consumo como electrónica, electrodomésticos y material para el hogar a través de su platarforma Oportunidades.dia.es. Con el fin de reforzar este desarrollo, la cadena ha comprado una start-up y ha creado la sociedad Dia e-shopping, que engloba este negocio.
La web de oportunidades se completa con un servicio de venta flash donde se pueden encontrar despuestos de hasta el 70% y más de 1.000 referencias comerciales. Así, los bajos precios vuelven a ser, una vez más, el centro de la estrategia online de Dia, cuya agresiva política de precios ha convertido a su supermercado online es la tienda más barata de la compañía.
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miércoles, junio 17, 2015

:: Revista Actualidad en Supermercados :: - La Plaza de DIA

:: Revista Actualidad en Supermercados :: - La Plaza de DIA


La Plaza de DIA

15 JUNIO 2015



Grupo DIA acelera su transformación, y se aleja cada vez mas del formato Discount, con una inversión de 50 millones de euros, seguirá apostando a su nueva bandera La Plaza de Dia, la transformación comienza cuando DIA adquirió las 144 tiendas de la cadena Eroski en España, esta cadena contaba con tiendas de proximidad de 1000m2 en promedio, con una oferta mas orientada al perecedero, a partir de esto Grupo DIA, implementa con la transformación de estas tiendas su nuevo formato La Plaza.


La compañía presentó en Madrid su nuevo formato en supermercados, que cuenta con 32 empleados y una superficie de venta de 1.100 metros cuadrados y una oferta de aproximadamente 6000 referencias. Grupo DIA continuará con el desarrollo de su nuevo formato, para el que tiene previsto la apertura de aproximadamente 100 establecimientos de los 144 adquiridos a Eroski antes de que finalice el año, los restantes 44 pasarían a ser Dia Market.





Con esta apertura en Madrid son ya en total 5 establecimientos La Plaza de Dia. En línea con su estrategia de seguir apostando por el desarrollo de la compra de proximidad, este nuevo concepto es un formato donde la estética, la oferta de productos, las nuevas categorías y la venta asistida superan al formato tradicional de DIA que aleja de su concepto original de Discount. Sectores y categorías como la carne, la charcutería y el pescado, a diferencia de los formatos tradicionales de Dia tienen un especial protagonismo, para esto el grupo preparó empleados especializados para garantizar así el mejor trato al cliente, hasta la fecha, se han formado a 596 trabajadores.





Para el desarrollo de este nuevo concepto donde los perecederos toman mayor relevancia, el grupo a debido adaptar la logística de abastecimiento de estas tiendas, entre estas adaptaciones a desarrollado una nueva plataforma en la ciudad de Azuqueca, Provincia de Guadalajara-España.